Повысить эффективность работы своих сотрудников – одна из основных задач любого бизнесмена, который стремится развивать свое дело и наращивать обороты. А лучше всего человек выполняет ту работу, которая ему нравится. Как утверждает Сергей Рябушей, психолог, эксперт-консультант по коммуникациям и личной эффективности компании DT&C, никакие золотые горы не заставят сотрудника работать с большой самоотдачей, только личная заинтересованность и мотивация способны справиться с этим заданием. Существует утверждение, что мотив принудительно создать нельзя. Однако, грамотный руководитель может обеспечить все условия и обстановку в коллективе для возникновения необходимой мотивации у работников. Как этого добиться – об этом подробнее в интервью Сергея Рябушея.

DT&C: Расскажите, как же заставить человека работать хорошо?

Заставить – никак, а вот воодушевить – еще как можно.

DT&C: Чем? Длинным рублем, например?

Деньги – это исключительно гигиеническое условие. Они нужны для удовлетворения простых человеческих потребностей, для устранения дискомфорта. Но сами по себе не способны сделать счастливыми ни работника, ни бизнесмена. Скорее наоборот. Один, получая огромную зарплату, начнет выполнять свои обязанности механически, по минимуму, а второй, выплачивая уйму денег, будет недоумевать от инертности своей команды и задаваться вопросом – Как же так?! Рост зарплаты сотрудников сыграет на руку руководителю только в том случае, если это будет данью признания возросшей компетенции. Человек должен получать от работы не только финансовое, но и моральное вознаграждение. Есть потребность в уважении, в признании, в самореализации. Если руководитель игнорирует их, не создавая определенных условий, тогда у его подчиненных будет расти ощущение, что жизнь проходит зря, что работа попросту крадет их время и силы, которые они могли бы использовать с большим удовольствием и пользой для себя.

DT&C: В некоторых случаях именно так все и происходит…

А все почему?! Одно время на рынке стало появляться много книг с вредными, на мой взгляд, убеждениями. Например, «Делай только то, за что тебе платят» или «Стремись как можно меньше работать». Проблема ведь не в этом. Многочисленные исследования показывают, что больше всех счастливы те люди, которые активно работают в свое удовольствие, а не валяются месяцами напролет на пляжах без дела. Причем наибольшее моральное удовлетворение они получают именно в те моменты, когда работают особенно напряженно. Работа должна нравиться – это факт. Поэтому для руководителя очень важно построить ее таким образом, чтобы сотрудник гордился тем, чем занимается и был заинтересован развиваться.

DT&C: И как это сделать? Что требуется непосредственно от руководителя?

Здесь все работает по такому же принципу, как в любой игре. Мы начинаем с нулевого уровня, изучаем условия, добиваемся результата и что дальше?! Если не происходит перехода на новый уровень, если не появляются новые задачи, вызовы, мы начинаем откровенно скучать и в скором времени теряем всякий интерес к такой игре. Большую роль еще играет настрой самого руководителя, какие цели он ставит перед собой и куда ведет свою команду.

DT&C: То есть все упирается в то, насколько сильны лидерские качества руководителя?

И это тоже, но не только. У нас, как правило, все руководители понимают свою задачу так, что они должны быть этакими передовиками производства — тянуть больше всех, а порой и за всех, быть самыми умными, самыми эффективными. Надолго ли их хватит работать в таком режиме?! Для бизнеса целесообразнее такая схема лидерства, при которой руководитель не просто своим примером воодушевляет подчиненных, но создает определенную систему, культуру, которая их мотивирует. Бывают такие ситуации, что сложившаяся в коллективе субкультура тормозит развитие. Например, среди сотрудников негласно принято работать, что называется, не перенапрягаясь. В таком случае если кто-нибудь начинает проявлять инициативу, вкладывать больше сил, то на него начинают давить – А зачем?! Тебе больше всех надо?! С такими вещами надо серьезно работать.

DT&C: Какой выход в подобной ситуации? Набрать полностью новый штат?

При грамотном подходе можно обойтись даже без каких-либо увольнений. Например, на своем новом тренинге «Лидерство как инструмент менеджмента» мы учимся анализировать коллектив, выделять — на кого руководитель может опираться, кто разделяет ценности компании, а кто нет. В каждом коллективе есть такая категория сотрудников, которые способны положительно влиять на рабочую среду. Они являются и высококлассными профессионалами, и пользуются уважением коллектива. Это, так называемый, золотой актив компании. На него можно опираться и строить стратегию развития. Есть люди, которые выполняют свою работу на уровне, но особого расположения у группы не добились. Это недооцененные сотрудники, «трудовые лошадки». Задача руководителя — помочь им повысить статус в коллективе до неформального лидера. Например, можно сделать их источником важной для группы информации, это повысит значимость их мнения, заставит прислушиваться к ним. Так, со временем они станут примером для других, а их ценности — ориентиром для всей группы. Руководитель всегда оказывает влияние на коллектив. Даже в мелочах. Например, можно сколько угодно публично хвалить работника за проделанную работу, ставить его в пример, но для остальных это останется пустым звуком, если руководитель непроизвольно будет выказывать большее уважение недобросовестному, но коммуникабельному сотруднику. Если руководитель непроизвольно поощряет, например, красивые туфли, а не тот факт, что кто-то из сотрудников упорно работал, это сильно влияет на общий настрой. Коллектив необходимо постоянно развивать и прививать ему определенные положительные для бизнеса убеждения.

DT&C: А что делать с теми сотрудниками, чьи убеждения расходятся с общей линией?

Мы в состоянии влиять. Например, у человека есть глубокое убеждение, что людям доверять нельзя. Мы можем откорректировать в таком ключе: да, людям доверять нельзя, но своим коллегам – можно. Влияние должно быть осознанным. Лидер – это тот, кто не просто ведет коллектив за собой, но имеет четкое видение того, куда именно и зачем. Если сотрудники не разделяют это понимание, то и коллектива, команды попросту не существует. Многие руководители задаются вопросом – как создать команду, сплотить коллектив. Общее видение – это как раз и есть то, что мы называем корпоративной миссией. Это реальный инструмент влияния. Проблема в том, что иногда миссия компании оказывается мертвой – ничего не значащей для коллектива. Например, звучит размыто, в духе «изменить мир», а у сотрудников конкретная задача – прокормить свою семью.

DT&C: Как этого избежать?

Корпоративная миссия должна отражать личные стремления сотрудников и заряжать их. Это как путеводная звезда. Мне лично очень импонирует пример японской компании «Мацусита электрик». Послевоенный период для Японии был крайне тяжелым – экономическая разруха, позор капитуляции, полная фрустрация. Мацусита сформулировал новую миссию – сделать Японию сильной страной через процветание экономики и побороть бедность. Эта идея всех объединила, дала смысл жизни и мотивировала упорно работать с утра до ночи. Поэтому для развития бизнеса важно добиться единства целей – как компании, так и сотрудников.