<br />
<b>Notice</b>:  Undefined variable: attachment_post_details in <b>/home/customer/www/dtconsult.org/public_html/wp-content/themes/icompany/single.php</b> on line <b>125</b><br />

Арташес Газарян – учредитель Школы управления и демократии (VDM) и консультант по вопросам стратегического управления и организационного развития – для предприятий и организаций самого разного рода. С Арташесом Innovations беседовали на тему лидерства, кризиса и управленческого потенциала.

Innovations: Вы имеете опыт общения и бизнес-консультирования в разных культурных средах. Насколько Вам сложно было искать подход к сотрудничеству в новой бизнес-среде? И существует ли универсальный подход? На сколько важно учитывать в подходе культуру и ментальность?

Арташес Газарян: Да, конечно, и культура и ментальность – это очень важно, я бы даже сказал критически значимо. Пытаться выстраивать бизнес-отношения  в Киргизии так же, как это принято в Польше – практически бессмысленно, а литовцам – ну очень уж трудно приспособиться к русской “непосредственности”. Но для меня лично Украина – не такая уж новая среда, не говоря уже об общем советском прошлом, в 90-е на протяжении нескольких лет сотрудничал с несколькими международными организациями и работал на английскую консалтинговую компанию во Львове, Харькое, Луганске и других городах.

Innovations: Какие особенности Вы можете выделить в западных типах управления, и каких персональных качеств не хватает постсоветским управленцам, например?

Арташес Газарян: Сложно говорить о каком-то специфическом “западном” типе управления – скорее это выдуманный на востоке стереотип. В Англии живут шотландцы и ирландцы, которые ведут себя по разному, и совсем не как типичные британцы, итальянцы – это не немцы, и т.п. Конечно, общий интернациональный культурный уровень и общая образовательная среда накладывают свой отпечаток – но в этом как раз пост-советские, как Вы их называете, “управленцы” уже не сильно уступают своим западным коллегам. Много ли надо времени, чтобы перечитать все их того заслуживающие книжки? Сложно ли получить образование за рубежом? А что касается персональных качеств – так с этим у них дефицит, поверьте, ничуть не меньше.

Innovations: Какие роковые ошибки сделали компании, паникуя в период кризиса, не считая пренебрежения долгосрочными целями и сокращением персонала?

Арташес Газарян: Как раз пересмотр долгосрочных целей, которые ведь формировались в ином представлении о перспективах, совсем не был ошибкой, тем более роковой. Гораздо больший риск был связан с инерцией, попыткой продолжать движение к тем же целям, несмотря на то, что мир и условия бизнеса изменились. Да и сокращение персонала часто было или неизбежно, или даже просто полезно – так что и это не всегда было ошибкой. Что действительно было роковой ошибкой – это думать, что “кризис” надо переждать, ничего не предпринимая, пока ситуация не улучшится – в кризисных ситуациях думать и действовать надо много активнее. Почти все, кто не струсили – от этого сотрясения только выиграли. Собственно кризис, точнее финансовый кризис – закончился очень быстро, более года назад. А рецессия после кризиса – просто медленно сходит на нет – за счет тех, кто ничего не ждал, а все это время действовал.

Innovations: Будет ли вторая волна кризиса, и как будет развиваться рынок завтра? Ваш прогноз.

Арташес Газарян: Волны всякого рода теперь уже не прекратятся – переход экономики в турбулентный режим в условиях развития производительных сил, информационных и иных технологий, глобализации и обострения целого ряда противоречий – закономерность. Мир никогда уже не сможет вернуться к более или менее спокойному и на годы стабильному состоянию. Управление бизнесом теперь будет скорее похоже на управление байдаркой на горном спуске, а не плоскодонной баржей в тихой полноводной  реке. Так что – штормов бояться, в море не ходить.

Innovations: Кого Вы считаете лидером и какими качествами, в первую очередь, должен обладать лидер? Какие лидеры нужны современным компаниям?

Арташес Газарян: Лидер – это тот, за которым идут добровольно, а не под страхом наказания или в ожидании вознаграждения. И вопрос о качествах лидера в соверменных компаниях действительно стоит очень остро. Все дело, кстати, именно в способности компании к инновациям. Эта способность почти полностью опредляется тем, кто в компании работает – яркие таланты, профессионалы-фанатики, знающие себе цену и уважающие себя сотрудники, или послушные комформисты, которые согласны не только делать, что скажут, но и ничего не делать (что может быть унизительнее!). С последними много удобнее, но кашу не сваришь и вперед не вырвешься. С талантами – можно достичь многого, но много и забот. Они пользуются большим спросом на рынке, поэтому обычно не очень беспокоятся о своей зарплате, во всяком случае –  они за нее не продаются… и работают только там, где они хотят работать. В частности – с такими руководителями, которые вызывают их уважение, как личности. Несколько лет назад два американца – Алан Колп и Петер Риа написали об этом книжку. Они взяли 7 аристотелевских добротелей истинного мужа и на конкретных примерах показали, как без них не обойтись в бизнесе. Так что, если коротко – “Магистром можешь ты не быть, но Человеком – быть обязан!”. Компании, которые возглавляют люди, не достойные уважения – обречены.

Innovations: Вы эксперт в области развития управленческого потенциала. Что являет собой управленческий потенциал? И на что делается акцент – на развитие персональной эффективности менеджера и команды в целом, или это развитие системы организации, и в том числе стратегическое планирование? Люди VS Процессы/система?

Арташес Газарян: Управленческий потенциал, или точнее “managerial capacity” – это способность управления организацией справиться со всеми возникающими штатными и нештатными ситуациями. Часто это проявляется в эффективном решении проблем, когда таковые возникают.  Потенциал менеджмента может быть в значительной мере сосредоточен в руках единоначальника, являться атрибутом управляющей команды, или даже распределен почти равномерно между всеми сотрудниками. Он включает в себя также и структуры, и процедуры, и информационную систему, и технологии принятия решений. Так что Вы, конечно, правы – это атрибут всей самоорганизующейся системы – такая, какая она есть оно может или нет справиться с более или менее сложными задачами. Интересно отметить, что чем большим управленческим потенциалом обладает компания –  тем более она заинтересована, чтобы условия ведения бизнеса были как можно сложнее  – тогда конкуренты, у которых нет такого потенциала, не выдержат и сойдут с дистанции, а рынок останется тому, кто сильнее.

Innovations: Понятно, что совершенству нет предела, но развитие потенциала компании – это составляющая часть стратегии компании, которую организация должна проходить время от времени (например, в период кризиса), или это все же определенная стадия развития компании?
Арташес Газарян: У любой компании и на любой стадии какой-то управленческий потенциал есть. Вопрос только в том, достаточно ли его для данных условий ведения бизнеса. Кстати, и слишком мощный потенциал, который по каким-либо причинам не может быть полностью задействован – это тоже не хорошо, ибо стоит он дорого. Да, безусловно, создание, поддержание и развитие необходимого управленческого потенциала – это обязательная часть стратегии компании. Чем более амбициозные задачи ставятся и чем более сложные условия предполагаются – тем больший потребуется потенциал, чтобы со всем этим справиться.

Innovations: Не могли бы Вы детальней рассказать, что Вы вкладываете в понятие “динамическое стратегическое управление”?

Арташес Газарян: Стратегическое управление, по порочной традиции, часто ассоциируется с долгосрочным планированием и периодическими акциями, которые призваны время от времени определить курс на годы вперед и потом, до следующего пересмотра плана, предполагается просто ему следовать. Это приблизительно как в автомобиле, который остановить невозможно, на пересеченной местности – время от времени осмотреться, решить куда ехать, подкрутить руль – и перестать смотреть в окно и рулить, вернувшись “к текущим делам”.

Принципиальное отличие стратегического управления от оперативного – не в периодичности принимаемых решений, а в объекте – это не производство продукта, а процесс изменений, в котором находится организация и окружающая ее среда. Чем больше изменений и меньше возможности предсказать их на достаточно отдаленную перспективу – тем больше и чаще приходится принимать стратегические решение, тем больше оперативной работы по планированию и перепланированию необходимых действий. В определенные времена – даже чаще, чем каждый день. Стратегическое управление в турбулентной среде по необходимости должно стать динамическим, или оно просто теряет смысл.

Innovations: Какая Ваша персональная стратегия на следующие три года?

Арташес Газарян: Это хороший “вопрос на засыпку”… Мне уже 60-тый год, так что собираюсь просто поработать пока еще могу, как тренер и консультант для тех, кому это нужно, а потом – отправиться на “покой”, полностью отдавшись своей большому увлечению – звуку и музыке.

Innovations: Есть ли книга, которая Вас вдохновила и изменила мировоззрение? Могли бы Вы посоветовать ее украинским менеджерам?

Арташес Газарян: Какой то одной книги назвать не могу – но больше всего, в смысле мировоззрения, повлияли наверное, книги по синергетике. До этого – по теоретической биологии, теории развития, кибернетике, экономике. Не могу однозначно посоветовать, что надо читать. Но посоветовать, чего не читать – точно могу. Во-первых – не стоит читать никаких учебников, которые пересказывают так называемые “теории” (на самом деле просто модели, часто далекие от реальности), если уж читать – то оригинальные монографии авторов соответствующих концепций. Во-вторых – опасайтесь переводов – они очень часто искажают смысл до абсурда. А потому – хорошо знать английский – это просто необходимость, если хочешь быть профессионалом в любой области. Ибо профессионалы – учатся непрерывно, и учатся на всем, что есть стоящего в мире.